A Bvlgari vezérigazgatója, Jean Christophe Babin nyitóbeszéd során hivatalosan ismerkedtünk Antoine Pin-lel, a Bvlgari Órák üzletágának új ügyvezetõ igazgatójával, a dubai LVMH Watch Week 2020 nyitóbeszéd alkalmával.

Több mint 25 éve a globális óraipar veteránja, Pin négy évig volt az LVMH TAG Heuer márkanév junior értékesítési vezetője, majd 1998-ban a márka marketing igazgatójaként a Boucheron nagy ékszerészhez költözött. Visszatért az LVMH-hoz, a Zenith marketing részlegének vezetésével, majd az Egyesült Királyságban a Watch & Jewellery divízió ügyvezetõ igazgatójaként, majd a TAG Heuer Japan ügyvezetõ igazgatójaként, majd végül a Bulgari felé vezet Nagy-Kínába és Ausztráliába.

Antoine Pin, a Bvlgari óráinak ügyvezető igazgatója a kockázatvállalás fontosságáról és a Serpenti Seduttori Tourbillonba történő befektetésről

Az LVMH „órájának hete” (technikailag három nap) kitölti a 10 éves január első hiányát egy svájci órák bemutatója nélkül. Ez egy emlékezetes alkalom egyértelműen, és az OFFWHITEBLOG / World of Watches megragadja a lehetőséget, hogy beszéljen Antoine Pin-rel az új irányról és a globális trendekről, amelyek a következő években alakítják a Bvlgari órák készítésének stratégiáját.

Tapasztalata van a TAG Heuer és a Zenith kezelésében olyan országokban, mint Japán és Kína, és most, tekintettel az órák jelenlegi helyzetére és a globális luxuspiacra, mit készül a Bvlgari és annak folyamatos sikere (különösen a világrekordok pala) )?

Az LVMH-nak köszönhetően sok más ügyféllel szembesültem, és ilyen jellegű tapasztalatok rendkívül hasznosak, ha globális perspektívát kívánunk. Először is tudja, hogy mennyire fontos a vevőhöz való közelség. Ezután soha nem felejti el, hogy a nehéz idők elmúlnak: Angliában voltam a pénzügyi válság idején. Japánban voltam a földrengés idején. Kínában voltam a korrupció elleni küzdelem során; és az összes kutatás megígérte, hogy katasztrófa lesz. Ennek ellenére mi (Bvlgari) mindig képesek voltunk növelni piaci részesedésünket vagy eladásainkat, és növekedést mutatni a különféle piacokon, mert mindig vonzó a vonzó ajánlat, mind a termékek, mind a tapasztalatok szempontjából, és azt hiszem, a játék neve az a képességünk, hogy valóban gondolkodjunk önmagunkról a fogyasztó szemével - alapvetően az önelégültséggel harcolunk.

Érdekes, hogy ma Bvlgari állandó elvárásai szerint valamiféle világrekord újdonságot nyújt be, mert úgy érzem, hogy ez egy módja annak, hogy legyőzzük az önelégültséget. Úgy értem, ha mindenki azt várja el tőlünk, hogy olyan valamivel álljon elő, amely ismét egyedülálló a teljesítményben, vagy megszakítja egy újabb mérföldkövet stb., Arra kényszerít bennünket, hogy kihívást jelentsünk önmagunkra, és ezt a fegyelmet bevesszük a csapatokon belül, és a csapatok alig várják, hogy használja ezt eszközként, hogy megnyomja magát. Nem azt mondom, hogy folyamatosan új világrekordot kell találnunk, ahogyan csináltuk, mert meglepnünk kell és a következő években nem fogunk legyőzni egyetlen világrekordot sem, de ez nem azt jelenti, hogy nem meglepjük ügyfeleinket és rajongóinkat másképp. Úgy gondolom, hogy a Bvlgari filozófiája megfelelő - Ez a luxus lényege: az ügyfelek öröme olyasmi, ami összetett, de bármikor kifejlesztünk egy olyan ötletet, amely arra buzdítja az embereket, hogy jönnek az üzletekbe, hogy felfedezzék a terméket vagy élvezzék egy különleges pillanatot, sikeresek vagyunk. Ezután ennek költsége a márka kockázatvállalási képessége, és az a tény, hogy meg kell adnunk magunknak a kudarcot.

A kudarc helyiségéről és a kockázati képességről beszélve több kockázatot vállal, amikor a legtöbb márka éppen visszatér az archívumba - mi adja önbizalmát abban, hogy újradefiniálja az órakészítés szabályait, amelyeket a Bvlgari következetesen tett?

Szerintem két dolog. Először is egy olyan márka vagyunk, amely mindig átlépte a korlátokat. Bvlgari készítette a kínai (porcelán) ékszereket. Alumínium órákat készítettünk, még értékesítés utáni órákat is létrehozott, kifejezetten azoknak az ügyfeleknek, akik óráikat szervizelésre küldték. A 70-es években is készítettünk arany digitális digitális órákat. Az innováció és a váratlan termékek javaslatának hagyománya van, ami természetesen megnyugtatja legerősebb támogatóinkat. A Bvlgari esetében az a felfogás, hogy mindig valami újat mutatunk be, ami új és más.

Ezután olyan környezetben tartózkodik, amely elősegíti az innovációt. Egy vezérigazgató vezet minket, aki nem hajlandó elkerülni a kockázatot, és ez hatalmas előnyt jelent számunkra. Ez a kezdeményezés és a kockázat elfogadása azt jelenti, hogy merünk kreatív és kísérletezővé válni. A menedzser életében vannak olyan pillanatok, amikor néha elgondolkodik a kockázaton, és azt mondja: „Ó, befektettem ezt a pénzt, és mi van, ha kudarcot vallunk? Mi történik, ha kudarcot vallunk, ha fogadunk erre az innovációra a cél vagy célkitűzések elérése vagy az év bevételeinek elérése érdekében? " Ebben a pillanatban személyesen megrázkódnak, de nem külső forrásból.

Úgy gondolom, hogy helyes megközelítés a lehetőségek és a beruházások közötti egyensúly megteremtése szempontjából, ugyanakkor tisztában kell lennie a kockázattal, amikor kezdeményez. A társaság kultúrája és vezérigazgatónk jellege viszont meglehetősen megkönnyíti a kockázatos döntések meghozatalát és a sikeres kifizetés áttekintését.Igazi áldásnak tartom iparunkat.

A kezdeményezésről szólva egy ki nem mondott hierarchia van az órák készítésében - vannak kronográfiák, mások rendkívül vékony órák készítésében, mások turbillonokban dolgoznak, Bvlgari elment és mindent megtettek az Octo Finissimo-ban, milyen kihívások jelentkeznek az szövődmények, ahol még nem volt korábbi know-how-ja?

Igen és nem, hogy nem volt korábbi know-how-val rendelkezésünkre. A Gerald Genta és a Daniel Roth házak megvásárlásából épült erős órás kultúra működik, ám eredeti órákat már 20 évvel ezelőtt terveztünk, és órák alkatrészeit gyártottuk, és ennél hosszabb ideig kézi kivitelezést végeztünk. Tegyük fel, mondjuk, hogy van némi intézményes ismeretek a kézimunka és az órás készítés területén. Azt hiszem, ma meg kell győződnünk arról, hogy az emberek megértsék, hogy Bvlgari nem csak egy római ékszerész, hanem egy igazi, innovációval rendelkező órásmester.

Most már igaza van, amikor azt mondja, hogy a piac kissé hagyományos abban az értelemben, hogy a márkákat osztályozza. De valószínűleg nem ez a módja annak, hogy a világ miként gondolkodik a dolgokon ma. Ki gondolta volna, hogy az Apple 2019-ben több órát fog eladni, mint az egész svájci órák 10 évvel ezelőtt, és senki sem gondolta volna, hogy ez lehetséges! De nemcsak az Apple Watch, hanem a Hermes hevederekkel együtt magasabb áron is értékesít, úgy gondolom, hogy ez tükrözi az ipar képességét a Joneses-kel való képzelés és lépést tartás szempontjából. Ma más világ van, és sikerünk azt mutatja, hogy a világ folyamatosan változik.

A piac tisztességességéhez az iparágnak emlékeznie kell arra, hogy az emberek nem vásárolnak órát félévente, ahogyan ruházatot vagy más fogyóeszközöket vásárolnának, nagyon eltérő a termék életciklusa, ezért nagyon eltérő stratégia van. szükséges az iparunk számára. Az embereknek bizonyos fokú következetességre is szükségük van, mivel a kommunikációt nem nagyon gyakran teszik ki. És ezt szem előtt kell tartanunk, amikor megtaláljuk a módját, hogy a márkáinknak ki lehessen őket mutatni még akkor is, ha az emberek nem vásárolnak, és továbbra is tájékoztassuk és oktatjuk őket. Itt szerepet kell játszanunk, hogy amikor az emberek vásárolnak, az ipar széles perspektívájával rendelkezzenek, nem pedig a hagyományos.

Miután bevezettek egy Tourbillont a Serpenti-ban, mekkora a szegmens a bonyolult órák számára Bvlgariban?

A Bvlgari számára a csúcsminőségű órák nagyon fontosak. Nem tudom feltárni a számokat, de ezek jelentősek, nyilvánvalóan az ékszerórák teszik a legtöbbet. A perces ismétlő, amelyet ebben az évben indítunk a Divalán, a második, és az első már elfogyott. Különleges speciális kivitelű órák vannak a nők számára, akik utálják a horlogerie-t.

Tehát, hogy mekkora az egész, nem tudom megválaszolni, de mennyire fontos számunkra, nagyon fontos. Óriási lehetőségek rejlenek - A csúcsminőségű piac mindaddig fennáll, amíg lehetőségeket kínál arra, hogy fejlődjön és növekedjen, és ezt csináljuk, bemutatjuk és fejlesztjük. Úgy gondolom, hogy ha jelentős kínálat van, akkor megjelenik a kereslet. Amikor nincs ellátás, akkor ki tudja, mi lehet a piac, és nyilvánvalóan úttörővé válunk ebben a szegmensben. Nem olyan sok márka hajtja végre, amit vagyunk, kérlek, ne tévessze meg, Jaeger LeCoultre és Patek Philippe szövődményeket kínálnak a nők számára is, de átlagosan több terméket próbálunk kínálni.

Tudom, hogy nem számolhat be a számokba, de azt mondaná, hogy a holtarány 60:40 több hölgynél? Az Octo Finissimo bevezetése kissé megdönti ezt az egyensúlyt?

Úgy gondolom, hogy az Octo Finissimo-nak kissé egyensúlyba kell hoznia ezt a megosztást, de ne feledje, hogy ez még mindig kissé új koncepció, különösen a 10 000 eurót meghaladó új titán modellek esetén; nincs olyan sok versenyképes modell, mint ez, és ez természetesen nem „mainstream időmérő”. Most a mainstream modelleket fogjuk létrehozni, mint például az acél Octo Finissimo, a kollekció piaci sikere, valamint a mai kivételes elismerés miatt. Úgy gondoltuk, hogy inkább a mainstream-ként kell ezt elindítanunk, és ezért indítunk egy fogyasztóbarát kiadást, és adtunk neki azt is, hogy a terméket 100 méteres vízállóság szempontjából is javítottuk, így a Finissimo alapvetően kényelmes mindennapi használatra. És most reméljük, hogy úgy tekintik, mint egy órát, amelyet megvásárolhat az első prémium órájában, akkor, amikor először indítottuk. Ezzel és az arany Finissimo heveder bevezetésével együtt kibővítjük a Bvlgari-ban lévő férfi órák részarányát.

A Serpenti Seduttori számára kialakított új Tourbillon formált mozgalomban létezik, ami ritka, mert csak ehhez a formához használható, magyarázná az üzleti gondolkodás hátterét? Ez egy tipp, hogy sokkal nagyobb választékot fog készíteni a Serpenti órákról?

Felkértek minket a Serpenti mechanikai mozgására. A történelem szerint a 30. évek közepe óta volt Serpenti óra. Ez egy majdnem 80 éves gyűjtemény, és nyilvánvalóan a sorozat első mozdulatai mechanikusak voltak. Mint tudod, a nők mechanikus mozgásának piaca manapság minimális, két szereplő van, és mindkettő a ház mozgásában használható. Tehát visszatértünk a kvarcba, amikor szélesebb körben bevezettük a Serpenti-t, de valódi kereslet volt a Serpenti-hez mechanikus mozgásokkal, és egyértelmű, hogy ezt vizsgáljuk, és ennek van értelme, mert megvan a know-how és egyáltalán nincs ok arra, hogy a mechanikus órák csak férfiaknak készülhessenek.

Nagyszerű az a tény, hogy a mechanikus mozgások miniatürizálásával szerzett tapasztalataink miatt mélyebben belemerülhetünk a női órák mechanikus kalibrálásába. Miért a turnbillon? mert ez a játék teteje és azért is, mert innováció, valamint azért is, mert minimális mennyiségeket készítünk, és így különféle ipari folyamatokra van szükség.

Hol származik a nők mechanikus óráinak iránti kereslet nagy része?

Kína.

Az üzleti iskolában hagyományosan azt tanítják, hogy mérsékeljük a kockázatot. Úgy érzi, hogy ez Kínától való túlzott függőség?

Nem nekünk. Nagyon kiegyensúlyozottak vagyunk világszerte *. Nagyon bonyolult kezelni, mert ha túl kiegyensúlyozottak vagyunk, az emberek azt mondják, hogy nincs ikon vagy semmilyen kulcsfontosságú piac. És mindig egyensúlyba kerültem egy modellel, egy piaccal vagy egy zászlóshajóval való túlzott függőség között. De mindig mérsékelt megközelítést alkalmazunk. Nyilvánvaló, hogy ha az üzletvezetés érdekében több irányba támaszkodhat, az sokkal jobb, és egyértelműen magabiztosabbnak érzi magát. A legjobb példa a Rolex. Elsősorban egy termékcsalád, és senki sem mondhatja el, hogy nem sikerrel jár.

Néhány 1980-as és 90-es évek márkája Japánnak és nagyobb mértékben Kínába vetett bizalomnak köszönhetően volt sikeres. Előrelátás és látomás kérdése, hogy nem csak egy piacra támaszkodhat. Nem szabad, hogy a tojásait ugyanabba a kosárba helyezzék, legalábbis hosszú ideig. Tegyük fel, hogy amikor meghatározza azokat a területeket, ahol gyorsabban növekedhet, akkor meg kell határoznia azokat a területeket is, ahol túlzottan függ vagy, majd egyensúlyba kell hoznia az erőforrások portfólióját és befektetését.

* A Bvlgari vezérigazgatója bejelentette, hogy 3-6 éves ütemterv alatt csökkenti az értékesítési pontokat 600-ról 300-ra, megőrizve az egy márkanévű Bulgari butikok nagyobb arányos jelenlétét. A 300 kiválasztott üzlet jelenleg a globális értékesítés 85% -át képviseli